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人人都在谈战略 ，但事实什么是好战略？怎样制订和落实一个好的战略？
目今 ，经济情形已从变换的 VUCA 时代走向焦虑的 BANI 时代 ，同时全球名堂正在爆发重大转变 ，AI 人工智能也给企业带来了未知的攻击。在此语境下 ，企业更急需树立战略共识 ，制订准确的战略以应对新的机缘与挑战。
被《经济学人》评价为“当今25位具天下影响力的治理头脑家之一”的理查德·鲁梅尔特 ，在其作品《好战略、坏战略》中厘清了企业战略定位的标准与现实 ，多年来影响了全球诸多企业家的治理实践。2023年6月6日 ，值其全新力作《好战略, 坏战略2》出书之际 ，中信出书集团特邀鲁梅尔特教授自己 ，与中欧国际工商学院战略学教授陈威如睁开了一场深度对谈。
在本次对话中 ，两位战略学家从自身研究履历出发 ，普遍团结中外企业的治理实例 ，剖析了目今企业战略的难点与痛点 ，更为宽大企业向导者指引了一条制订“好战略”的适用路径。
一、战略 ，从诊断症结最先
1.做战略 ，首先关注焦点挑战
鲁梅尔特：几年前 ，我曾以一种十分古板的方法教授战略以及举行战略咨询 ，我通常告诉企业家们 ，“你应该在具有优势的领域竞争 ，这是最基本的理念”。然而 ，当我服务的企业越来越多 ，并同时最先与大学和非营利性组织相助后 ，我逐渐意识到 ，这种战略观保存很大的局限。关注优势 ，并纷歧定能导向效果的乐成。
《好战略, 坏战略》
理查德·鲁梅尔特/著
中信出书集团2011年出书
2011 年我出书的《好战略 ，坏战略》颇受好评 ，尤其“坏战略”这个看法引起了诸多读者的共识。我在书中强调：一个坏战略最主要的问题在于 ，它无法识别组织生长的障碍 ，也不可详细说明为贯彻该战略将接纳的行动 ，并最终无法施展效用。这些看似弘大确现实无用的“坏战略” ，却经常在企业中保存。
而在最近的这本书《好战略 ，坏战略2》中 ，我进一步提出了“基于挑战的战略”这一看法 ，即制订合理战略的要害 ，是真正关注生长中的症结与挑战。“症结”（英文：Crux）一词来自攀岩 ，是爬山的一个术语 ，意思是攀岩线路中最难的一步。而攀岩的基来源则是 ，除非你能征服最难点 ，不然不要攀缘。制订战略也是云云 ，并非所有的挑战都很主要 ，也并非所有的挑战都能战胜 ，作为治理者 ，我们必需要寻找那些一旦解决 ，就可以使组织真正取得希望的障碍。
因此在我看来 ，从诊断问题最先制订战略 ，是一次主要的治理理念立异。它同时也是一种从微观层面看待问题的方法 ，不但能够优化我们的治理手段 ，还能赋能于小我私家的事业、生涯。从症结入手 ，让我们的战略制订不再是做妄想与喊口号 ，而是着眼于真正的挑战 ，并接纳现实验动来解决它。这也正是我写下《好战略 ，坏战略2》本书的初志所在。
《好战略, 坏战略2》
理查德·鲁梅尔特/著
中信出书集团2023年5月出书
2. 好的战略 ，离不开对底层需求的洞察
陈威如：首先 ，很是兴奋能有时机与鲁梅尔特教授举行交流。他就像是我们战略学中的一个前行者 ，指引着许多这一领域的年轻学子。别的 ，围绕“好战略、坏战略”的话题 ，我也想谈谈我自身的看法。
在揭晓了《平台战略》这本书后 ，我在阿里巴巴菜鸟网络里服务了几年 ，深耕于企业互联网数字化战略的研究。在这个历程中 ，我发明了这些企业配合的问题：治理者或许投入很大的本钱引进了一个信息化系统 ，希望实现降本增效或者营业立异。但最终的效果是 ，一方面员工没有使用该系统的起劲性 ，另一方面营业也没有现实的增添。我总结 ，这类数字化战略的失利主要在于企业并未真正洞悉消耗者的底层需求。我们要从客户未来可能的需要来扶引自身营业的立异 ，再进一步优化组织的机制与文化 ，令员工愿意追随营业迈向更好的未来 ，手艺在此历程中只是辅助实现目的的工具。
鲁梅尔特教授刚刚提到 ，好的战略应该从解决症结最先 ，于是在此我想分享一个企业的数字化转型案例——“宝岛眼镜”。这家海内头部的眼镜企业从2000年最先就一直在实验用信息化与数字化立异自己的营业 ，他们实验过线上销售、私域营销等等 ，但都没有解决行业生长的痛点。那么宝岛眼镜的“症结”事实是什么呢？首先 ，配镜是一个低频行为 ，即便做再多的获客营销 ，商品的复购率也不会有实质提高；卖镜片镜框产品的毛利高但店面租金本钱与人力本钱也高。别的 ，眼镜行业消耗者的底层实质需求是“为了让自己不戴眼镜或度数不再增生” ，或者说包管视力的明亮康健与一样平常生涯的便当。
而这两点要害问题 ，最终被宝岛乐成捕获到了 ，他们于是引进了一种名为“眼底照相机”的装备 ，包括云盘算、人工智能视图等新手艺 ，能够按期资助客户前来检测自己视力的康健。这一方面创立了增量收入 ，提高消耗者来店频次与粘度 ，还把专业的验光师的价值升级 ，资助消耗者尤其是青少年的近视管控起来。不难发明 ，宝岛数字化乐成的焦点在于它洞悉了消耗者的底层需求 ，也就是鲁梅尔特教授所说的“解决之后便会有生长”的那项挑战。想要实现营业立异与增添 ，光靠同流合污是不可的 ，企业家在定战略时 ，必需关注生长问题的要害。
《平台战略》
陈威如、余卓轩/著
中信出书集团2013年出书
二、变局之中 ，战略要驻足当下
问：两位刚刚划分从理论和实践的层面叙述了好战略的实验要点。然而回看目今的市场 ，在外部情形迅速转变且充满不确定性的情形下 ，“快”、“变”、“抢”似乎已经成为主流 ，这似乎与恒久战略有所冲突。那么变局时代 ，事实企业应该掌握哪些战略要点？
3. 守住初心 ，锚定战略
陈威如: 我想告诉列位企业家的是 ，越是在快速转变的天下里 ，越要锚定好自己的初心跟战略定位。我见过许多企业随着潮流、风口实验过多种跨品类跨品牌的营业 ，但最终也没有形成现实的营业增添。着实 ，要害缘故原由照旧他们没有站在企业生长的实质上思索自身的焦点问题。
在我看来 ，一个好的战略应该拥有更高维的视角 ，通过企业自身的刷新来赋能和指导相助方与消耗者。即便外界转变再多再快 ，也明确自己的营业初心 ，找到“症结”并解决它 ，而不是一味地同流合污。
4. 切勿太过追逐恒久目的
鲁梅尔特：接着陈教授所说 ，我还想提出一个不常见的看法 ，那就是不要迷信恒久战略。
在某些特殊情形下 ，我们必需思量得久远些 ，例如建设大坝、核电站等等。然而大部分企业都不会涉猎这么重大的工程。以是在战略上 ，我们并不需要看那么久远 ，由于也没有人能够看得那么久远。在此我要诠释的是 ，我并不是阻挡恒久主义 ，反而认同陈教授所说 ，企业需要在剖析市场和客户等一直转变的竞争要素时具有久远的战略眼光 ，但我们不是随时都要制订恒久战略。
我之以是阻挡太过追逐恒久战略 ，是由于许多时间 ，我们的恒久妄想是与解决当下的症结相冲突的。某些企业兴致勃勃地给未来5年定下了恒久战略 ，却发明当下基础没有匹配的人才和资金实力去实现它。而那些真正亟待破解的“症结”却又由于组织内部的层层阻拦而被压制或者忽视了。这就是我为什么建议企业家在转变的情形中 ，更应该在短期框架内集中处置惩罚某些焦点问题的缘故原由。
三、怎样走出增添逆境
问：目今 ，许多企业面临着增添逆境 ，怎样在市场中“活下来”成为了主要问题。那么在两位看来 ，企业应该怎样挣脱这样的逆境 ，战略在这个历程中应该施展怎样的作用？
5.所谓战略 ，就是做最艰难的事
鲁梅尔特：关于这个问题 ，我想落到战略这件事的实质上往返覆。战略是向导力的问题 ，无论哪种组织都需要决议者 ，而他们的职责就是从战略角度来要求组织成员做一些有难度的事�；痪浠八� ，企业或者组织想要向宿世长 ，就必需有人来发号施令、分派权力。
许多人不喜欢这个说法 ，但事实云云。人在群体中很难拥有解决难题的行动力 ，这时间就必需有一个向导者来制订战略 ，为了破解当下的症结 ，而要求组织实验去做自己不熟悉的事情。这样做一定会导致一些不愉快 ，然而 ，当人们不得不改变他们正在做的事情时 ，总是会有一定水平的痛苦和生长 ，以及一定水平的欢呼。这就是治理 ，更是战略治理的一部分。
以是想要通过战略来托付企业或者组织的逆境 ，治理者的向导力很是要害 ，我们一定要有气概气派向导团队去找到难题、突破难题。
6.坚持定力 ，起劲立异
陈威如：鲁梅尔特教授从战略诊断的微观视角剖析了这个问题 ，而我想先从宏观视角带各人一起配合感知这几年市场情形的转变 ，并探讨挣脱增添逆境的步伐。主要有以下三个层面。
首先是经济大情形。现在我们确实面临着诸多不确定性。但要知道 ，所有的经济都是会有周期的 ，在高速的增添之后我们要怎样自处才是要害。其二是企业行为的层面。我视察到海内企业的一个普遍征象就是容易跟风 ，看到别人约略乐成绩快速的追随模拟 ，效果就是这个行业很快就供过于求 ，最后陷入太过竞争对各人都没有利益。我的建议是 ，企业家一定要自力思索而不是人云亦云 ，在“症结”之上看到他人忽略掉的一些细分市场 ，并提早在此处结构。最后是治理职员的层面。治理者要坚持随时开定心态 ，面临一些倾覆原有认知的新科技、新商业能够消化和吸收 ，并理性判断进入这种新模式是否靠谱 ，这也是很主要的战略远见。
另外 ，我也很是认同适才鲁梅尔特教授所说的 ，企业家的厘革向导力很是要害。我在前几天的课堂上还探讨过 ，柯达跟诺基亚这么伟大的公司 ，为什么最终也没有走出他们的增添逆境？
以是我还想建议企业家们关注以下三点。第一是整体的情绪。面临营业立异和厘革的时间 ，许多员工都会有抵触或者消极的情绪 ，这时间向导者就必需要施展稳固军心的作用 ，用冷静的定力来向导团队举行厘革。第二是认知的升级。想要调发动工一同立异的起劲性 ，向导者还要要让他们也切实地看到营业立异的未来 ，才华改变固有的认知和头脑方法。第三是行为的转变。改变认知还不敷 ，我们还需要建设一些机制 ，让营业立异与员工的福祉相关联 ，付与他们更多的能力与信心 ，才华向导全员逐步实现组织厘革。
这是我对中国企业普遍感受到增添逆境的一些看法。就像是已往我们的车速率太快了 ，现在突然下了高速公路 ，我们一定会爆发焦虑 ，但这都是暂时的。由于你会发明 ，下了高速以后 ，蹊径依旧四通八达 ，尚有许多优美的天下等着我们探索。
四、手艺浪潮下的战略共识
问：我们都知道 ，手艺已经深刻地改变了天下 ，例如ChatGPT等人工光智能新手艺还在一直迭代更新。事实手艺厘革关于企业来说是机缘照旧挑战？治理者应该怎样制订准确的战略以应对数智化的未来？
7. 数字赋能平台 ，共创共赢
陈威如：着实岂论是之前的元宇宙照旧现在的AIGC ，这些都是犹如再造一个新天下的大工程。我们要苏醒的意识到 ，不是所有企业都有能力去开发一套这样完整的数智化系统的 ，实现它们需要泯灭重大的本钱。
从我所视察到的来看 ，市场上数字升级赋能平台的做法可以说是一种良性的生长趋势。一些企业率先试验了新的数字化要领 ，并团结自身的营业与手艺生长出了一套系统。然后他们将这个系统平台化 ，开放给上下游的相助方甚至偕行一起去做升级。这是一种共创互惠的历程 ，也是很是康健的市场生态。例如近期的三一重工在自行升级后 ，又通过树根互联资助相助方或偕行企业透过物联网 ，大数据、云盘算来做工业制造环节的升级。
以是在我看来 ，一种手艺趋势之下 ，我们必需要在行业内部形成共创相助的意识。头部的大企业有能力可以率先打磨 ，若是能够把效果开放清静台化 ，那么将惠及整个行业并最终反哺自身。
8. 心有猛虎 ，细嗅蔷薇
鲁梅尔特：事实上 ，所有新手艺刚泛起时都会一定会遭到质疑 ，但我们也望见 ，最终照旧那些勇于实验的企业在这个新领域占有了一席之地。1998年 ，我曾在意大利电信集团从事战略研究事情。那时互联网刚刚泛起 ，市场上对它的看法各不相同 ，且大部分人依旧质疑这项新手艺事实能不可赚到钱。效果很显然 ，只有少部分公司举行了投资 ，并赢得了互联网初期的盈利。
我想通过这个履历告诉各人 ，但凡你是一个有进取心的企业家 ，当看到一项新手艺时 ，你必需为它下注。但需要警醒的是 ，若是你想从中盈利 ，还得占领一个与其他人差别的位置 ，还要创立出一个具有恒久竞争力的产品。而这需要我们重视研发 ，用专业的人才和知识来生长手艺 ，继而推动营业的前进 ，而不是仅仅将营销和他人的工具拼集在一起。
以是我的建议是 ，岂论是面临人工智能 ，照旧或许更高阶的手艺浪潮 ，在战略角度上向导者一定要做到“有勇有谋” ，躬身入局但耐心仔细地向导企业生长。这就是我们取得前进的方法 ，其中没有确定性。商业之以是云云有趣 ，由于其实质是就是在冒险。
五、战略连贯的主要性
问：在《好战略,坏战略2》中 ，鲁梅尔特教授还强调了一个主要看法 ，那就是在执行战略的历程当中必需坚持行动的连贯 ，将组战略、组织与人协同起来。请两位划分分享对此的明确与看法。
9.打造聚焦的组织
鲁梅尔特：起劲做到连贯是很是主要的。以IBM为例 ，几十年前它曾稳坐全球盘算机企业的第一把交椅 ，可是当小型盘算机崛起时他们的逆境来了。彼时路易斯·郭士纳接手了IBM ，他将公司的战略定位从以手艺为中心改为了以客户为中心 ，由于他以为IBM最大的优势就是与全球所有大企业都有深入相助 ，而与大客户打交道的战略在其时也确实奏效了。
但随之而来的是云看法和云盘算 ，至公司自己的IT部分并不喜畛仄 ，由于这会导致他们的失业。于是恒久以客户为中心的IBM此时骑虎难下 ，一方面他们不可不顺应云盘算的趋势 ，另一方面又没步伐阻挡大客户们的要求。最终 ，IBM不得不在几年前把自己拆分成了两家上市公司以专注云营业的转型。由于他们无法在一家公司内部同时执行两个相互矛盾的战略。
从IBM的例子我们不难看出 ，连贯性就是只管阻止战略上爆发向左照旧向右的冲突。只有一种要领可以坚持战略执行的连贯 ，那就是打造一个聚焦的组织 ，围绕着要害的难点设计战略 ，然后在资源、组织和人事上举行安排执行 ，这也是一个好的治理者需要具备的能力。
陈威如：是的。从海内这么十几年来的生长我们也看得出 ，要把战略、组织与人优异的匹配在一起 ，企业才华前进。已往我们的企业很洪流平上依赖自上而下来执行战略 ，企业治理者下令 ，团队直接去做。但随时市场情形的飞速转变 ，许多治理者也无法自力洞察时势 ，他们需要依赖更多的整体智慧。以是我想接着鲁梅尔特教授的看法增补的是 ，在信息过载确当下 ，治理者除了要包管战略的聚焦 ，还要着力提升员工和组织的整体认知与能力 ，在包管他们与战略同频的的同时 ，依赖组织与人的智慧来一直优化战略自己。
六、出海 ，需要多元视角
问：接下来想替宽大企业家问一个各人很是体贴的问题。随着秩序的恢复与全球名堂的转变 ，中外有许多企业都选择结构出海营业寻找新的增添点。那么关于跨国企业的本土化战略 ，尤其是外洋营业的人才结构 ，两位嘉宾划分有什么建议?
10.出海≠移植商业模式
鲁梅尔特：从我的履向来看 ，这几十年西方企业在国际化方面履历了几个差别阶段。首先是设立外洋分公司 ，派一些代表常驻。随后他们会将现实运营的某些环节 ，制造、研发、维修等也陆续转移到外洋 ，尚有些至公司甚至就会在外地直接销售和生长。这看起来是一套顺理成章的进化路径。然而现实的阻力是很大的 ，出海的企业必需要做很多多少方面准备。首先你要有外洋的营销基础和手艺基础 ，其次要包管你的产品能够迭代。别的 ，你还必需深入相识外地的社会人文与制度政策。
以是 ，出海营业绝不但仅是把你的商业模式带到外洋的问题。在商业天下里 ，我们关于效率、速率、和业国界务扩张的追求都是一定的 ，但企业治理者就必需在这个历程中具有战略先见 ，包管组织内部“齿轮”的运转 ，让企业不管在哪个国家与地区、何种趋势与风口之下都能遭受住压力 ，解决问题。这也正是治理的意义所在。
陈威如：是的 ，随着近期情形的生长 ，我以为中国企业要做全球化拓展时 ，也需要更重视这方面的能力。治理者必需要具备多元化的视角 ，能够去相识和剖析一个地区政经情形的转变。好比你结构的这个国家 ，是更追求自由的市场经济逻辑 ，照旧更看整个国家的配合再起逻辑？员工的事情念头是更倾向于企业逻辑追求在层级组织的升迁 ，或者专业逻辑更重视小我私家的声誉 ，照旧社区逻辑注重社群的情绪与认同？这关于我们做生意来说也是很要害的。这种视角在学术上被称为“多重制度逻辑” ，能够阻止我们在国际化时做盲目决议。
七、商业未来的展望
问：最后 ，想问两位一个问题作为总结。在目今的市场情形下 ，好战略事实怎么制订 ，会有哪些共性？请两位嘉宾划分给出你们对宽大中国企业家的建议。
11.共情+社会责任感
陈威如：这个天下确着实飞速转变 ，我们的履历与认知随时都有可能被倾覆。因此我想给中国企业家和治理者的建议是：第一 ，增添自己的共情能力。由于在这样的语境之下 ，企业不但仅是纯商业、纯为小我私家盈利的保存 ，而是一个有社会属性的组织与整体。只有向导者与员工共情共识 ，带给全民幸福感 ，企业才会变得更好。第二 ，企业还需要进一步为社会创立价值。真正伟大的企业除了营业优异之外还能为社会提供活力 ，不是一味地追求利益 ，而是孝顺出自己的实力资助社会一同对抗焦虑。当情形变好 ，我们的营业自然也会更顺遂。这是我以为当下企业可以恒久生长的两个战略重点。
12.想象力赋能未来
鲁梅尔特：我要给的这个建议适用于中国和全天下的企业家 ，那就是看看你所在的市场中 ，还缺乏哪些服务 ，那可能正是新的增添点。
中国在已往30年里实现了显著的生长 ，这在天下上都是亘古未有的。但当人们的需求逐渐被知足 ，市场展现出供过于求的趋势时 ，我们必需要用更有创立性的头脑来解决商业问题 ，也就是去寻找那些尚未被知足 ，或还未以应有的方法知足的需求。
有两种方法：第一是走出去 ，看看别人是怎么做的�？纯刺煜赂鞯氐娜耸窃跹邮律桃档� ，这会给你带来纷歧样的想法与灵感。第二是关注新手艺。就像我和陈教授刚刚提到的 ，AI正在改变天下 ，那我们怎么应对？谜底是连忙行动 ，去找到新手艺与你自身营业的关联 ，很快你就会发明未被知足的需求 ，也就是新的生长症结所在。破解它 ，你就会实现新的增添。
最后 ，我想说的是。大胆地插上想象的同党 ，看看有趣的事情 ，就像硅谷那些现在著名天下的人一样 ，许多伟大的企业都始于一个想法。在实现这个想法的历程中 ，你会连续不断地受挫 ，但不必担心 ，调解你的战略 ，实验第二次、第三次 ，甚至更多 ，只要你有刻意做成这件事就有可能取得乐成。
而这种创业精神 ，就是你在寻找的行之有用的工具。这也是商业生涯中最令人兴奋的部分。
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